Tag: 000 per tahun atau lebih di beberapa Universitas di AS

Dengan banyaknya universitas yang menghadapi masalah keuangan yang serius, merger institusional baru-baru ini diperdebatkan sebagai solusi potensial – termasuk oleh ketua Office for Students yang baru, Sir David Behan.

Sebagai seseorang yang, sebagai direktur keuangan dan konsultan manajemen, telah terlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan banyak merger di berbagai organisasi – dari perguruan tinggi pendidikan lanjutan, badan layanan kesehatan NHS, dan, ya, universitas – saya tahu bahwa merger tidak selalu menghasilkan penghematan, stabilitas keuangan, atau perubahan organisasi seperti yang dibayangkan oleh banyak orang.

Dalam situasi yang tepat, dan dengan pendekatan yang tepat, merger dapat meningkatkan keuangan lembaga yang bergabung, namun hal ini tidak dijamin.

Satu hal penting yang membedakan merger dalam industri adalah penyatuan komersial ini sering kali melibatkan dua perusahaan yang sukses untuk membentuk perusahaan yang lebih besar, yang akan memiliki tingkat kesuksesan yang lebih tinggi. Menurut pengalaman saya, merger di sektor publik sering kali melibatkan satu mitra yang mengalami kesulitan keuangan yang signifikan. Asalkan kedua belah pihak membawa kekuatan dan keahlian yang berbeda ke dalam merger, hal ini dapat diatasi. Namun kesulitan yang sesungguhnya adalah ketika kedua mitra memiliki kelemahan keuangan dan melihat merger sebagai solusi untuk masalah mereka. Sederhananya, ketika Anda mengambil dua organisasi yang lemah secara finansial dan menggabungkannya, Anda akan mendapatkan satu organisasi yang lemah secara finansial.

Penggabungan universitas tetap dapat berhasil – namun membutuhkan intensitas yang sangat tinggi pada dua hal: penghematan biaya, serta sinergi dan pendapatan.

Untuk yang pertama, beberapa di antaranya mungkin tampak jelas, seperti kebutuhan akan satu wakil rektor atau direktur keuangan, bukan dua. Namun, terkadang peran-peran ini digantikan oleh peran “pendukung” (wakil rektor atau direktur keuangan tambahan) karena keengganan para pemimpin senior untuk mengambil keputusan yang sulit. Oleh karena itu, hal ini terkadang hanya menghasilkan penghematan biaya yang kecil.

Penggabungan juga harus bertujuan untuk menghasilkan sinergi yang memungkinkan organisasi yang bergabung untuk melakukan kegiatan baru yang tidak dapat mereka lakukan sebagai organisasi individu. Pada gilirannya, kegiatan-kegiatan baru ini akan bertujuan untuk menghasilkan pendapatan tambahan bagi universitas yang baru – pengajaran, penelitian, komersial atau konsultasi.

Namun, ada juga banyak tantangan untuk mencapai merger yang sukses – yang paling utama adalah menyepakati strategi masa depan yang telah direvisi. Hal ini bisa jadi cukup mudah jika kedua mitra merger memiliki strategi yang sama, namun bisa juga kedua strategi tersebut sangat berbeda.

Sebagai contoh, layanan apa yang akan disediakan oleh universitas yang bergabung. Berapa banyak sumber daya yang akan difokuskan pada pengajaran, penelitian atau kegiatan lainnya? Beberapa kegiatan yang sudah ada mungkin juga akan dihentikan. Dan di mana sebagian besar kegiatan universitas atau administratif akan berlangsung? Di satu kampus, atau di semua lokasi universitas?

Sebagian besar merger membayangkan pengurangan yang signifikan dalam biaya kepegawaian, biasanya dalam bentuk redundansi sukarela. Namun hal ini bisa jadi mahal dan mungkin tidak memberikan penghematan yang dibutuhkan, sementara personil kunci sering kali hilang. Demikian pula, penjualan kelebihan bangunan dapat menghasilkan jutaan poundsterling untuk diinvestasikan pada fasilitas, namun dalam beberapa situasi, hal ini tidak akan terjadi. Dan ada biaya lain yang perlu dipertimbangkan, seperti menggabungkan sistem pembelajaran dan informasi yang tidak sesuai dari entitas yang berbeda.

Penting untuk bersikap realistis tentang penghematan yang akan dilakukan. Kadang-kadang terjadi merger mania di kalangan manajemen senior, dan manfaat serta penghematan biaya terlalu dibesar-besarkan untuk menjustifikasi penggabungan tersebut. Tidak mengherankan, beberapa tahun kemudian, mungkin akan terlihat bahwa hanya sedikit manfaat atau penghematan yang diharapkan telah terwujud.

Saya telah mengamati sejumlah merger; beberapa di antaranya berhasil, dan yang lainnya gagal. Dalam kasus yang terakhir, sering kali karena tidak ada tujuan yang jelas tentang apa yang ingin dicapai dari merger selain penghematan jangka pendek.

Seperti kebanyakan aliansi, memilih mitra yang tepat sangat penting untuk kesuksesan. Saya telah melihat beberapa merger di mana, setelah melihat ke belakang, jelas bahwa mitra yang dipilih bukanlah pilihan terbaik. Kadang-kadang badan-badan pemerintahan menghabiskan lebih banyak waktu untuk mendiskusikan kemungkinan nama institusi, siapa yang harus menjadi wakil rektor atau di mana kantor pusatnya berada daripada membahas isu-isu substantif.

Salah satu kekhawatiran yang tidak boleh diabaikan adalah permusuhan dari staf yang enggan bergabung dengan institusi yang berada di bawah piramida akademik. Di antara banyak staf universitas, terdapat keangkuhan yang mengerikan tentang apa yang disebut sebagai status akademis; dan upaya untuk menggabungkan dua universitas dengan perbedaan status yang signifikan (misalnya, institusi Russell Group dan pasca-92) dapat menyebabkan perlawanan sengit dari staf akademis. Saya telah melihat situasi di mana ada penolakan yang kuat terhadap penggabungan dari staf di institusi yang lebih bergengsi meskipun universitas mereka berada dalam posisi keuangan yang lebih sehat.

Mencapai keselarasan budaya membutuhkan waktu, usaha dan energi karena penting bagi staf untuk mengenali dan bangga dengan identitas gabungan yang baru. Dalam beberapa kasus, Anda akan mendapatkan satu organisasi dengan beberapa identitas yang selaras dengan organisasi lama.

Merger bukanlah solusi yang sempurna untuk universitas. Manfaat dari merger tersebut tidak dijamin dalam semua kasus. Tidak dapat dinyatakan dengan tegas bahwa merencanakan dan memberikan manfaat potensial dari penggabungan serta mengendalikan biaya adalah tugas yang sulit, penuh tekanan, dan memakan waktu yang membutuhkan waktu dan upaya manajemen yang besar. Organisasi tidak dapat berhenti beroperasi selama merger berlangsung, tetapi harus terus memberikan layanan yang baik dan mengendalikan biaya.

Terkadang, para manajer senior begitu terpikat pada merger (serta berebut posisi puncak) sehingga mereka “lengah” dan semacam krisis operasional terjadi dalam organisasi.

Merger bisa jadi tepat untuk mengatasi masalah keuangan universitas, namun jauh dari solusi yang mujarab. Merger yang sukses membutuhkan visi, kepemimpinan, realisme, keberanian, kemampuan analisis yang baik, energi, kulit yang tebal, dan sumber daya yang cukup untuk membuat merger berhasil.

Sumber: theconversation.com

Alamat Lengkap Kami

Email:  info@konsultanpendidikan.com