Tag: universitas amerika

Beasiswa Full S1 di Universitas Qatar

Sebagai salah satu kampus terkemuka di Timur Tengah, Qatar University menawarkan sejumlah program beasiswa bagi mahasiswa lokal maupun internasional. Salah satu beasiswa yang bisa dilamar oleh pelajar Indonesia adalah beasiswa S1 bagi lulusan SMA/sederajat. Beasiswa Qatar University ini membebaskan penerimanya dari biaya kuliah, sehingga Anda tidak lagi dibebankan biaya pendidikan dan serupanya.

Beasiswa S1 di Qatar University tersebut kembali dibuka untuk tahun akademik 2021 – 2022. Anda yang tertarik melanjutkan studi di Qatar, beasiswa dari Qatar University ini sayang dilewatkan. Nama programnya adalah Qatar University Scholarship. Beasiswa ini tidak saja bisa dilamar oleh warga Qatar, tapi juga pelamar mancanegara, termasuk Indonesia.

Beasiswa disediakan langsung oleh universitas. Manfaat yang akan diperoleh, di antaranya penerima beasiswa dibebaskan dari biaya kuliah di Qatar University, disediakan akomodasi dari universitas, diberikan biaya buku, serta memperoleh tiket pesawat PP ke Qatar setahun sekali. Menarik bukan?
Persyaratan:
1. Pelamar harus memenuhi persyaratan penerimaan perguruan tinggi serta jurusan yang mereka lamar. Selain itu, menyerahkan transkrip resmi sekolah menengah untuk pelamar yang baru diterima.2. Menyelesaikan Program Foundation (prakuliah) maksimum dalam 2 semester (1 tahun)

Pendaftaran:
Pendaftaran beasiswa Qatar University dilakukan secara online. Beasiswa terbuka bagi mahasiswa baru maupun yang sedang berjalan (on going). Bagi Anda yang baru lulus SMA/sederajat dan ingin melanjutkan kuliah S1 di Qatar University. Anda bisa mendaftar terlebih dahulu ke kampus tersebut secara online di laman Undergraduate Admission pada web Qatar University. Ikuti prosedurnya. Pendaftaran kuliah dibuka mulai 11 Oktober s/d 3 November 2020.
 Setelah mendaftar kuliah secara online, mulai 20 Desember 2020 Anda sudah bisa mengajukan diri ke program beasiswa Qatar University secara online. Silakan login kembali ke akun dan memilih beasiswa yang ingin dilamar di Qatar University. Di akun Anda, klik tab ‘myAcademic‘. Selanjutnya akan muncul beberapa folder, salah satunya ‘Student Services‘ yang di dalamnya berisi ‘Apply for Scholarship‘. Kemudian pilih untuk perkuliahan musim semi 2021. Setelah di-submit, nanti akan muncul laman pengajuan beasiswa yang tersedia beberapa pilihan beasiswa. Silakan pilih Qatar University Scholarship.

Pendaftaran beasiswa dibuka mulai 20 Desember s/d 26 Desember 2020. Pengumuman hasil seleksi beasiswa akan disampaikan pada 10 Januari 2021. Perpanjangan beasiswa bisa dilakukan selama Anda memenuhi persyaratan dan ketentuan yang ditetapkan. Di antaranya mempertahankan IPK minimum 2.5 dari skala 4.0 dan mengambil dan lolos 12 jam kredit mata kuliah setiap semesternya.

sumber: beasiswapascasarjana.com

Email:  info@konsultanpendidikan.com

Alamat Lengkap Kami

melpadiaLeave a comment

Badai yang Sempurna: Universitas, Pemerintahan, dan Politik Polarisasi

forbes.com

Perguruan tinggi dan universitas di Amerika Serikat diatur melalui sistem tanggung jawab dan pengawasan bersama yang disebut sebagai tata kelola bersama. Secara khusus, tata kelola bersama adalah struktur dan proses untuk kemitraan, ekuitas, akuntabilitas, dan kepemilikan. Ini menempatkan tanggung jawab, otoritas, dan akuntabilitas untuk keputusan terkait praktik ke tangan individu yang akan menjalankan keputusan. Sistem ini berawal dari hari-hari awal perguruan tinggi di negara kita dan telah menjadi ciri khas dari institusi-institusi besar dan kecil, publik dan swasta, religius dan sekuler.

Tata kelola bersama bukanlah konsep baru, juga bukan untuk perguruan tinggi AS. Filsuf Socrates, dari Yunani kuno, mengintegrasikan konsep tata kelola bersama ke dalam filosofi pendidikannya (termasuk model pembelajaran bersama / terpandu yang sekarang disebut sebagai Metode Socrates). Gereja Inggris, yang berasal dari Kekaisaran Romawi, didirikan di atas prinsip-prinsip pemerintahan bersama. Sistem pemerintahan AS secara eksplisit diciptakan “dari rakyat, oleh rakyat, untuk rakyat.” Variasi politik dari model pemerintahan bersama ini juga dapat dilihat di tempat lain di seluruh dunia dan di badan-badan seperti Perserikatan Bangsa-Bangsa.

Pendukung dan pembela tata kelola bersama di pendidikan tinggi menegaskan bahwa hal itu memungkinkan tata kelola yang adil, inklusif, dan autentik yang mengakui masukan dan nilai bersama dari anggota fakultas. Para pengkritik mengatakan itu menghambat kemajuan, membutuhkan perubahan responsif, dan kemampuan pemimpin untuk membentuk dan membimbing lembaga. Pendukung mengatakan ini adalah struktur yang diperlukan untuk memastikan semua suara didengar dan keinginan banyak orang menang. Para pengkritik mengatakan itu menghalangi keputusan dan kemajuan, memungkinkan beberapa keputusan secara efektif dibuat oleh mereka yang mungkin tidak mengerti, atau yang mungkin memilih untuk tidak mengakui atau menerima, konteks penuh. Terlepas dari itu, tata kelola bersama adalah bagian dari pendidikan tinggi AS seperti masa jabatan, kebebasan akademik, dan bahkan kalender akademik. Sebagian besar dari mereka yang berada di pendidikan tinggi setuju bahwa tata kelola bersama adalah nilai inti dan konsep dasar yang layak dipertahankan.

Tata kelola bersama fakultas umumnya memberi fakultas tanggung jawab pengawasan (biasanya disahkan oleh Dewan institusi) untuk masalah akademik. Hal ini dapat mencakup segala hal mulai dari penugasan jam kredit hingga keputusan tentang kalender akademik, dari persetujuan program studi akademik hingga persetujuan kandidat untuk gelar, dan dari menetapkan kebijakan akademik hingga menetapkan kurikulum inti. Tidak jarang administrator senior (presiden, rektor, CFO, dan lainnya) secara teratur beralih ke kelompok tata kelola fakultas (biasanya Senat Fakultas atau badan serupa) untuk mendapatkan masukan atau nasihat tentang rencana / inisiatif yang berkembang, masalah anggaran, atau struktur perubahan sedang dipertimbangkan di institusi. Dan sangat umum untuk memiliki perwakilan fakultas, di mana unit tata kelola bersama dapat diundang untuk menentukannya, pada pencarian kepemimpinan senior seperti dekan akademik dan kepemimpinan eksekutif. Meskipun otorisasi dewan untuk lingkup tanggung jawab tertentu dapat berbeda dari satu lembaga ke lembaga lainnya, ia hampir selalu meluas ke tanggung jawab pengawasan (termasuk pengambilan keputusan yang sesuai) untuk semua hal yang berkaitan dengan misi akademik lembaga.

Jadi siapa aktor dalam sistem tata kelola bersama di perguruan tinggi dan universitas AS? Ada dua cara untuk melihat ini. Pertama adalah sistem yang paling sering dikutip ketika muncul friksi di perguruan tinggi atau universitas, yaitu tiga serangkai tata kelola (1) Pengurus, (2) Presiden, dan (3) Fakultas. Dewan Pengawas, Dewan Bupati, Badan Koordinasi Perguruan Tinggi, atau entitas lain yang memiliki hak serupa – baik negeri maupun swasta, baik yang ditunjuk oleh Gubernur atau dipilih oleh anggota dewan saat ini – memiliki tanggung jawab fidusia untuk memastikan bahwa manajemen lembaga bertanggung jawab dan berkelanjutan. Di lembaga publik, tidak jarang melihat dewan yang terdiri dari anggota yang ditunjuk dan dipilih, atau Gubernur untuk menjabat di Dewan. Ukuran papan bisa sangat bervariasi. Beberapa universitas diawasi oleh dewan beranggotakan 5-6 orang dan yang lainnya memiliki dewan lebih dari 30 anggota. Presiden melapor secara teratur kepada dewan melalui pertemuan yang dijadwalkan. Apakah ada bagian dari pertemuan ini yang terbuka untuk umum atau tidak tergantung pada sifat lembaga (misalnya, publik vs. swasta) dan kebijakan dewan tertentu.

Cara kedua untuk melihat tata kelola memberikan jaring yang lebih luas dan berbicara kepada semua kelompok tata kelola yang mungkin diwakili di kampus perguruan tinggi, termasuk fakultas, staf, dan mahasiswa. Tidak jarang ada Dewan Staf atau badan lain yang diakui sebagai unit tata kelola staf (profesional, teknis, administrasi, kemahasiswaan, atau lainnya), dan Senat Mahasiswa (atau badan lain) yang diakui sebagai unit tata kelola siswa. Dalam beberapa kasus, mungkin ada dua badan tata kelola mahasiswa, satu untuk mahasiswa sarjana dan satu lagi untuk mahasiswa pascasarjana. Bersama dengan Senat Fakultas dan Dewan, ini mewakili struktur tata kelola yang lebih luas di universitas. Ini adalah struktur yang penuh hormat, inklusif, dan responsif yang diadopsi oleh sebagian besar perguruan tinggi dan universitas.

Tampak jelas dari laporan media bahwa frekuensi dan intensitas perselisihan antara kelompok-kelompok ini telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir. Dan setelah pandemi Covid-19, yang berdampak besar pada perguruan tinggi dan universitas, tampaknya semakin meningkat. Hal ini mungkin tidak terduga mengingat tantangan keuangan yang sangat serius yang sekarang dihadapi sekolah, dan kebutuhan pemimpin untuk membuat keputusan yang sulit dan tidak populer yang memengaruhi program dan personel. Mengapa perguruan tinggi dan universitas tidak mendukung para pemimpin dan institusi mereka untuk menemukan jalur yang menjamin masa depan yang berkelanjutan, yang menjaga institusi dan kemampuannya untuk melaksanakan misinya, dan yang paling baik melayani kebutuhan mahasiswanya? Ketika masa-masa paling sulit, mengapa sistem ini berubah menjadi salah satu keberpihakan dan bukan kemitraan?

Banyak yang telah menulis tentang topik ini tetapi beberapa yang terbaik, dan tentunya yang paling komprehensif, telah muncul dalam beberapa minggu terakhir ini di The Chronicle of Higher Education. Serangkaian artikel (dan peta interaktif) di dewan universitas – keanggotaan dan tanggung jawab mereka – muncul minggu lalu, menjelaskan tren nasional tentang pengawasan dewan, keputusan, dan arahan presiden (seleksi, pengawasan, dan keputusan untuk tidak memperbarui atau menuntut mengundurkan diri). Seperti yang diharapkan, ada nuansa politik yang kuat. Studi tersebut menjelaskan bahwa motivasi dan keputusan politik ini meningkat di banyak negara bagian. Di luar keberpihakan yang jelas terlihat, hal ini berpotensi berdampak besar pada institusi perguruan tinggi di negara bagian ini baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Hal ini memunculkan analogi “badai yang sempurna” yang tampaknya sedang dimainkan di beberapa negara bagian dan universitas di seluruh negeri, pertemuan dan jalinan tiga fenomena. Pertama, perguruan tinggi dan universitas menghadapi tekanan keuangan yang sangat besar setelah, dan tanggapan berkelanjutan terhadap, krisis Covid-19. Beberapa dari tekanan ini mungkin mereda seiring waktu, tetapi yang lain kemungkinan akan menghadirkan tantangan selama bertahun-tahun yang akan datang, terutama karena pola pendaftaran, campuran modalitas pembelajaran, dan bahkan penggunaan dan jenis perumahan dalam kampus mungkin selamanya berubah untuk banyak sekolah. . Tekanan-tekanan ini, baik menanggapi krisis secara real-time maupun merencanakan masa depan baru yang pasti akan terjadi, mengharuskan para pemimpin senior universitas untuk mempertimbangkan pilihan yang sulit, membuat dan mengomunikasikan keputusan yang sulit, dan memengaruhi perubahan yang menyakitkan. Ingat, presiden berada di bawah tekanan dewan untuk melakukan hal itu.

Kedua, fakultas semakin khawatir tentang masa depan mereka. Pada satu tingkat, beberapa khawatir bahwa pengajaran mereka mungkin terpinggirkan, digabungkan, atau bahkan dihilangkan demi pengajaran yang menarik minat siswa yang lebih besar, meluluskan lebih banyak siswa, dan mempersiapkan siswa untuk karier yang sukses. Di tingkat lain, mereka mengkhawatirkan keamanan kerja kolega atau pekerjaan mereka sendiri. Fakultas telah lama diberikan tingkat jaminan kerja yang tidak terlihat di sektor industri lainnya. Bagi banyak anggota fakultas, kekhawatiran ini belum pernah dialami sebelumnya.

Dan ketiga adalah masalah komposisi dewan dan, sebagai akibatnya, bagaimana prioritas kelembagaan (atau sistem) didefinisikan dan dijalankan – terutama dalam kasus dewan publik, seperti yang dijelaskan dalam seri terbaru di The Chronicle. Keberpihakan terlihat jelas dalam pengangkatan dan agenda dari beberapa dewan ini seperti halnya dalam lanskap politik nasional kita saat ini.

Hasilnya, setidaknya dalam beberapa kasus, adalah meningkatnya ketegangan dan tingkat kepahitan dan disfungsi baru yang terjadi setelah krisis Covid-19. Tiga serangkai pemerintahan mengalami ketegangan yang lebih besar antara fakultas dan administrator (presiden dan pemimpin senior lainnya), antara dewan dan presiden (sebagaimana dibuktikan dengan meningkatnya jumlah pengunduran diri dan pemutusan hubungan kerja atau tidak diangkat kembali), dan antara fakultas dan dewan (misalnya, atas jabatan presiden seleksi dan dukungan, bahkan atas protes fakultas dan suara tidak percaya, dan klaim jangkauan dewan yang berlebihan dan manajemen mikro).

Sekarang, lebih dari sebelumnya, tampaknya waktu yang ideal untuk melihat dengan cermat dinamika ini dan berkomitmen untuk perbaikannya. Hal ini tidak hanya akan memberikan kesempatan terbaik bagi institusi untuk berhasil melewati krisis saat ini dan muncul dengan aman di sisi lain, tetapi juga dapat meningkatkan keseluruhan model tata kelola bersama – fungsinya, kapasitasnya untuk membuat keputusan terbaik bagi universitas, dan akhirnya kesuksesannya. Dengan cara ini, tata kelola bersama dapat terus menentukan dan memajukan institusi perguruan tinggi AS dan memastikan perguruan tinggi dan universitas AS tetap menjadi yang terbaik di dunia.

Email:  info@konsultanpendidikan.com

Alamat Lengkap Kami

melpadiaLeave a comment

3 Pelajaran yang Telah Diajarkan Tahun 2020 kepada Setiap Rektor Universitas

forbes.com

Menjadi presiden universitas adalah pekerjaan yang menuntut dan melelahkan setiap saat, melibatkan layanan kepada banyak daerah pemilihan dengan kepentingan yang bersaing – terkadang saling eksklusif. Tetapi tahun 2020 akan turun sebagai tahun yang secara historis sulit bagi presiden universitas. Mereka telah dipanggil untuk mengatasi krisis kesehatan masyarakat yang belum pernah terjadi sebelumnya, pendapatan yang menurun, defisit anggaran yang menakutkan, protes kampus atas ketidakadilan rasial, dan lingkungan politik yang sangat terpolarisasi seputar pemilihan nasional yang akan datang.

Lusinan kepala eksekutif kampus baru-baru ini mengumumkan bahwa mereka akan pensiun dari jabatannya di tahun mendatang. Dan daftar presiden yang sangat menonjol yang telah dipaksa keluar dari pekerjaannya atau diindikasikan bahwa mereka akan mundur sungguh menakjubkan. Di luar kesibukan tahunan para pemimpin kampus, tahun ini telah terjadi beberapa keberangkatan yang tidak biasa dan tak terduga.

Panggil gulungan. Jerry Falwell, Jr. di Universitas Liberty. Bruce Harreld tiba-tiba mengakhiri masa jabatannya di University of Iowa. Dan Jay Golden, mengundurkan diri dalam keadaan yang dipertanyakan setelah kurang dari satu tahun sebagai Presiden Universitas Negeri Wichita.

Meskipun dinamika unik untuk setiap situasi dan dalam beberapa kasus masih diperdebatkan, sebagian besar melibatkan beberapa kombinasi dari berikut ini: respons yang salah kelola terhadap pandemi, pendekatan yang salah untuk mengurangi anggaran, keterikatan dalam keberpihakan politik yang intens, atau kegagalan untuk mengenali dan terlibat secara konstruktif kekhawatiran tentang ketidakadilan rasial.

Keberhasilan dan kegagalan administrator universitas selama tahun berjalan menunjuk pada tiga pelajaran dasar, tetapi penting, yang harus dipelajari dan diingat oleh para pemimpin perguruan tinggi ketika mereka menghadapi krisis yang tak terelakkan di masa depan.

Pelajaran 1: Banyak mendengarkan dan berkomunikasi lebih banyak

Presiden yang mengelola kampusnya paling efektif telah secara aktif dan teratur meminta pendapat fakultas, mahasiswa, staf, dan komunitas lokal mereka sebelum membuat keputusan penting tentang pembukaan kembali kampus dan anggaran. Mereka mendengarkan lebih awal untuk memimpin nanti.

Mereka kemudian sering berkomunikasi, dengan pesan yang langsung, pribadi, dan penuh kasih. Mereka menyoroti – daripada menyembunyikan – masalah yang harus ditangani. Mereka mengutarakan bagaimana masyarakat bisa membantu kampusnya menghadapi berbagai ancaman, dan mereka secara gamblang menjabarkan persiapan yang dilakukan oleh institusi tersebut.

Mereka tidak menginstruksikan bawahan. Mereka meminta sekutu. Dan komunikasi mereka sering kali bernada nyaman, menyampaikan kebaikan dan simpati yang bukan merupakan kualitas standar dalam pesan administrator.

Pandemi dan lubang anggaran yang dalam juga menjadi ujian berat bagi tata kelola bersama, cita-cita pendidikan tinggi untuk pengambilan keputusan yang tepat dan kolaboratif. Rektor universitas yang lulus tes ini mendorong masukan fakultas dan staf lebih awal dan berulang, serta keterlibatan mahasiswa. Mereka yang gagal dalam ujian bertindak lebih dulu dan kemudian sering kali harus menangkis atau melawan kebencian kampus.

Pelajaran 2: Mengembangkan rencana darurat dan bersedia menggunakannya

Presiden yang paling berhasil dalam membimbing sekolah mereka melalui turbulensi tahun ini adalah mereka yang memiliki beberapa rencana darurat yang disusun untuk mengatasi berbagai krisis sehingga mereka dapat berpindah gigi jika diperlukan. Mereka menyusun anggaran berbeda yang mencerminkan peningkatan tingkat penghematan yang mungkin diperlukan. Mereka menyiapkan skenario alternatif tentang bagaimana instruksi akan disampaikan dan bagaimana kepadatan kampus akan disesuaikan tergantung pada tingkat keparahan infeksi di kampus. Dan dalam banyak kasus, mereka mengumumkan ambang batas yang akan digunakan untuk memicu perubahan rencana.

Membuat beberapa rencana yang ingin mereka terapkan saat diperlukan memungkinkan administrator kampus untuk menginspirasi kepercayaan pada kemampuan mereka untuk memimpin. Itu adalah sumber kepastian, membantu meyakinkan fakultas bahwa nasihat mereka akan ditanggapi dengan serius dan meyakinkan siswa bahwa keselamatan mereka akan menjadi prioritas.

Pelajaran 3: Bersikaplah konsisten dalam kata-kata dan tindakan

Para pemimpin yang paling sukses memahami pentingnya mencocokkan kata dan perbuatan. Ketika pemotongan anggaran yang sulit diperlukan, mereka memastikan untuk mengurangi gaji mereka terlebih dahulu. Jika siswa berdemonstrasi untuk keadilan sosial, banyak presiden bergabung dengan pawai. Ketika mereka memberlakukan protokol keselamatan pada siswa dan staf, mereka sendiri mengamatinya dengan cermat. Jika mereka bersikeras bahwa masker harus selalu dikenakan di depan umum, mereka selalu berhati-hati untuk selalu melakukan hal yang sama.

Hal yang sangat mencolok dari prinsip-prinsip ini adalah betapa mendasar dan terkenalnya masing-masing prinsip tersebut. Itu adalah aturan sederhana dan teruji oleh waktu untuk kepemimpinan yang efektif. Namun selama krisis, atau serangkaian tantangan berat yang tanpa henti muncul selama tahun 2020, ketiga dasar kepemimpinan yang baik ini semakin mengemuka. Dengarkan untuk memimpin. Buat rencana tetapi tetap fleksibel. Lakukanlah apa yang kamu ajarkan.

Dan bersiaplah untuk tahun 2021.

Email:  info@konsultanpendidikan.com

Alamat Lengkap Kami

melpadiaLeave a comment

Membangun Perguruan Tinggi. Gelar Sedang Menurun.

forbes.com

Tidak dapat dipungkiri bahwa pendaftaran di pendidikan tinggi AS akan turun selama 10 tahun berturut-turut. Perkiraan terbaru dari National Student Clearinghouse menunjukkan penurunan ’20 pendaftaran ‘2,5% dibandingkan tahun lalu. Hal ini akan melanjutkan slide musim semi ’21, yang akan berakhir dengan penurunan pendaftaran selama satu dekade bagi siswa yang mencari gelar. Secara keseluruhan, pada puncaknya pada musim semi 2011, 19.610.826 siswa terdaftar di Perguruan Tinggi AS. Pada musim semi tahun 2020, jumlah tersebut telah terkikis menjadi 17.458.306. Saya memperkirakan jumlahnya akan turun di bawah 17 juta musim semi ini – menjadikannya kerugian bersih lebih dari dua setengah juta siswa selama dekade terakhir.

Penurunan pendaftaran ini terjadi dengan latar belakang kampanye pencapaian perguruan tinggi yang bermaksud baik dan didanai dengan baik di banyak negara bagian dan dari banyak organisasi pendukung terkenal. Meskipun ada dorongan besar untuk memasukkan lebih banyak orang Amerika dan menyelesaikan perguruan tinggi, angkanya berlawanan arah. Dan mereka tidak akan meningkat dalam waktu dekat.

Data terbaru yang dilaporkan oleh Strada Education Network minggu lalu adalah pengingat yang membuka mata bahwa penurunan akan terus berlanjut. Persentase calon pelajar dewasa yang percaya bahwa pendidikan akan sepadan dengan biayanya turun dari 77% menjadi 59% sejak 2019; Mereka yang percaya bahwa pendidikan akan membantu mereka mendapatkan pekerjaan yang baik turun dari 89% menjadi 64%. Di atas penurunan terus-menerus dalam nilai yang dirasakan dari pendidikan tinggi, demografi usia populasi dari mahasiswa tradisional yang berusia lanjut akan turun sekitar 15% antara tahun 2025 dan 2030 – hampir ketika banyak perguruan tinggi berharap untuk pulih dari hantaman keuangan yang berkepanjangan yang disebabkan oleh Covid19. Mengingat semua ini, sangat mungkin penurunan pendaftaran akan berlanjut setidaknya selama satu dekade penuh.

Ada banyak alasan untuk penurunan selama satu dekade terakhir dalam pendaftaran mencari gelar dan itu sudah terlihat sejak lama. Siapa pun yang memperhatikan dengan cermat kenaikan biaya kuliah, menurunnya kepercayaan pada perguruan tinggi, dan meningkatnya jumlah alternatif perguruan tinggi bernilai tinggi dapat memperkirakan penurunan pendaftaran yang berkelanjutan. Tetapi banyak perguruan tinggi dan universitas terus berperilaku seperti biasanya – yaitu bereaksi lambat (jika ada) terhadap tren mahasiswa dan pasar, menggandakan gelar sebagai satu-satunya cara pendidikan mereka, dan memungkinkan biaya naik tanpa terkekang. Pendidikan yang lebih tinggi akan membutuhkan buku pedoman yang sama sekali baru untuk membalikkan atau setidaknya memperlambat penurunannya. Kami telah bersatu tahun ini untuk “meratakan kurva” untuk Covid. Pendidikan yang lebih tinggi perlu bersatu untuk “mengurangi penurunan” dalam pendaftaran.

Tapi bagaimana caranya? Rumusnya cukup jelas. Universitas yang telah memperluas penawaran pendidikan mereka melampaui gelar, menawarkan pendidikan gelar dan non-gelar dalam berbagai modalitas (di kampus, online, hybrid), bekerja untuk menurunkan atau membekukan biaya sekolah, dan yang telah memberikan perhatian yang cermat untuk mendukung kesiapan kerja siswa dan menyelaraskan dengan peluang kerja pertumbuhan tinggi adalah mereka yang berkembang saat ini. Seperti yang saya katakan baru-baru ini di The Economist, pendidikan tinggi sangat membutuhkan “kebangkitan relevansi”, di mana ia harus bekerja untuk mencapai empat tujuan strategis:

  1. Perguruan Tinggi tidak dapat membatasi dirinya pada pola pikir hanya pada gelar. Ada banyak penawaran pendidikan non-gelar bernilai tinggi yang dapat ditawarkan oleh perguruan tinggi dan universitas untuk memajukan misi mereka dan mendiversifikasi pendapatan.
  2. Perguruan Tinggi perlu melihat pertumbuhan dan skala sebagai pendorong kualitas yang lebih tinggi (bukan lebih rendah). Beberapa universitas paling sukses saat ini memungkinkan peningkatan investasi dalam pembelajaran sains dan kualitas pendidikan dengan meningkatkan pendaftaran secara cepat.
  3. Perguruan Tinggi perlu mengejar strategi pengurangan biaya. Dan ini jangan disamakan dengan bantuan keuangan yang meningkat. Itu adalah dua hal yang sangat berbeda.
  4. Perguruan Tinggi harus beroperasi sebagai sektor yang berpusat pada pelanggan. ‘Pelanggan’ berarti pelajar, orang tua, alumni, pembayar pajak, dan pemberi kerja.

Situasi saat ini di perguruan tinggi mirip dengan dongeng katak di dalam pot. Ada mitos yang mengatakan bahwa jika Anda memasukkan katak ke dalam panci berisi air yang perlahan-lahan dididihkan, katak tidak akan mendeteksi bahaya yang meningkat sampai semuanya terlambat. Semoga perguruan tinggi tidak melihat penurunan yang terus-menerus dalam pendaftaran ini sebagai hal lain selain krisis mendesak yang membutuhkan tindakan segera dan signifikan.

Ada hal yang ingin anda tanyakan? Jangan ragu, silahkan hubungi kami. Konsultasi dengan kami gratis.

Email:  info@konsultanpendidikan.com

Alamat Lengkap Kami

melpadiaLeave a comment

Bagaimana Menjalankan Desain Organisasi Di Perguruan Tinggi

forbes.com

Universitas di Inggris Raya dan di seluruh dunia sedang menyesuaikan diri dengan perubahan demografi, teknologi informasi, masyarakat, dan, tentu saja, pandemi virus Corona. Menurut saya, sektor perguruan tinggi sedang menghadapi masa-masa yang paling menantang. Organisasi akademis berjuang untuk mempertahankan, apalagi meningkatkan, efisiensi, efektivitas, dan kinerja ekonominya.

Dalam pengalaman saya sebagai konsultan desain organisasi, saya menemukan banyak pendekatan untuk meningkatkan kinerja, seperti tim lean scrum dan desain ulang proses. Teknik-teknik ini bisa berhasil dan menghasilkan serangkaian perbaikan kecil secara bertahap dalam jangka waktu yang lama. Namun, ada situasi yang dihadapi banyak universitas saat ini yang memerlukan peningkatan produktivitas yang substansial dan pengurangan biaya yang cukup besar dalam waktu berminggu-minggu. Pertanyaannya adalah apa yang perlu diubah untuk memungkinkannya? Untuk menjawab pertanyaan ini, Anda harus melihat dengan cermat desain organisasi Anda.

Bentuk organisasi di perguruan tinggi tidak mengikuti perubahan yang mereka hadapi. Struktur mereka membuat mereka lamban untuk beradaptasi. Sebagian besar organisasi ini berkonsentrasi pada otonomi, konstruksi tata kelola, dan posisi manajemen. Para pemimpin kurang memperhatikan prospek perubahan struktur organisasi, namun hal ini berdampak besar pada efisiensi, efektivitas dan kinerja pendidikan dan ekonomi.

Cara terbaik untuk menghasilkan peningkatan substansial dalam kinerja universitas secara keseluruhan yang tidak membutuhkan waktu bertahun-tahun adalah melalui mendesain ulang organisasi. Namun, metode desain organisasi saat ini mengikuti kebutuhan organisasi saat ini. Organisasi berjuang untuk memahami di mana mereka berada, apalagi mewujudkan rencana dan aspirasi mereka untuk masa depan. Para pemimpin menganggap desain organisasi sebagai proses memindahkan orang-orang di PowerPoint, staf tidak yakin tentang peran mereka di universitas dan bentuk teori yang tidak koheren karena tidak mungkin untuk mengumpulkan semua komponen yang membentuk sebuah organisasi.

Sebuah organisasi membutuhkan visi, alasan keberadaan. Sebuah visi membutuhkan tujuan dan sasaran agar kita tahu kapan itu telah terwujud. Tujuan dan sasaran hanya dapat dicapai dengan strategi yang koheren. Dan strategi hanya dapat berhasil jika kebutuhannya dipenuhi oleh struktur. Setiap peran dalam struktur itu harus diselaraskan dengan proses, aktivitas, dan keterampilan khusus yang diperlukan untuk mencapai tujuan akhir. Tujuan sebenarnya dari desain organisasi adalah untuk memastikan bahwa semua elemen ini selaras dengan benar.

Di sepanjang jalan, ada kendala umum yang harus dihindari. Yang pertama adalah terlalu banyak membaca bagan organisasi. Saat melakukan desain organisasi, orang sering terpaku pada posisi duduk mereka dibandingkan dengan orang di puncak. Seolah-olah obsesi akan keunggulan dan kekuasaan lebih penting daripada apa yang perlu dilakukan. Dan ini dapat mengarah pada perancangan seputar kepribadian daripada tujuan akhir.

Kedua, bersiaplah untuk menantang para pembangun kerajaan, yang pekerjaannya hanya diperluas agar sesuai dengan sumber daya yang tersedia, daripada sumber daya yang disesuaikan dengan pekerjaan yang diperlukan. Memiliki banyak orang yang melapor kepada Anda sering dianggap mewakili kepentingan dan signifikansi. Tetapi desain organisasi yang baik melihat lebih dari sekadar lapisan dan rentang untuk memeriksa apa yang ada di dalam kotak: tujuan, akuntabilitas, kompetensi, proyek, risiko yang dikelola, dan klien yang dilayani. Dengan kata lain, lihat sistemnya. Jika konten pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan tujuan akhir, bersiaplah untuk mengurangi.

Ketiga, desain organisasi tidak hanya melapor kepada siapa. Jumlah dan lokasi posisi manajerial pada akhirnya menentukan bagaimana dan di mana akuntabilitas akan diukur, jadi dalam hal ini, struktur pelaporan merupakan elemen desain yang penting. Lebih penting lagi, ini adalah tentang apa yang harus dilakukan setiap peran dan bagaimana keputusan dibuat. Ini tentang kegiatan yang perlu dilakukan, kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan hal-hal ini dan mengembangkan tenaga kerja dengan seperangkat keterampilan yang tepat untuk setiap peran. Bukan di mana kotak itu berada, tetapi isi kotak yang diperhitungkan.

Berikut adalah beberapa pelajaran penting yang didapat saat melakukan perancangan ulang organisasi:

• Perubahan hanya pada tingkat tinggi bukanlah solusinya.

• Berfokus hanya untuk membuat para penguasa politik senang pada akhirnya akan menghasilkan kekecewaan.

• Semua perubahan, besar dan kecil, dapat memiliki konsekuensi yang tidak terduga.

Merancang organisasi perguruan tinggi atau universitas perlu dilakukan dalam dua tahap:

• Fase ‘Giga’, yang menetapkan visi dan strategi serta tujuan tingkat tinggi, dan kemudian memeriksa opsi struktural dan proses ringkasan.

• Fase ‘Nano’, yang menganalisis dan merancang tujuan, proses, aktivitas, kompetensi, tanggung jawab, dan kemudian menyesuaikan jumlah karyawan dengan tepat.

Cara Anda memandang dunia adalah cara Anda memahaminya. Jika Anda tidak dapat melihat sesuatu, itu membuatnya lebih sulit untuk dipahami. Dalam konteks data organisasi, analitik dan visualisasi, tidak dapat melihat tautan dan koneksi dari sistem perusahaan berarti banyak detail yang dikaburkan dan hilang. Jadi universitas dan perguruan tinggi membutuhkan cara baru untuk melihat diri mereka sendiri. Mereka harus memiliki kemampuan untuk menghubungkan strategi ke sistem dan dengan orang, aktivitas, proses, dan biaya. Begitu koneksi ini menjadi terlihat, seseorang dapat menjelajahi dan memahami mereka dan interaksinya. Memvisualisasikan sistem dan struktur Anda akan memungkinkan Anda untuk melakukan observasi dan menarik kesimpulan tentang kesesuaiannya. Dan jalan untuk restrukturisasi dan perubahan menjadi jelas.

Ada hal yang ingin anda tanyakan? Jangan ragu, silahkan hubungi kami. Konsultasi dengan kami gratis.

Email:  info@konsultanpendidikan.com

Alamat Lengkap Kami

melpadiaLeave a comment

Mendalami Pendidikan Pemilih Muda

This is a screenshot of the new ALL IN to Vote homepage.
forbes.com

Pemungutan suara pertama Anda mungkin adalah kenangan indah. Itu mungkin ada di pusat rekaman lokal, di tempat pemungutan suara yang dikelola oleh wajah-wajah yang Anda kenal dari sekitar lingkungan itu. Anda mencentang kotak yang Anda inginkan dan mengenakan “Saya memilih!” stiker untuk sisa hari itu.

Pemungutan suara untuk pertama kalinya pada tahun 2020 akan sangat kontras. Akan ada lebih sedikit stiker dan wajah tersenyum bagi siapa pun yang masuk ke tempat pemungutan suara pertama mereka.

Banyak mahasiswa sudah mengambil kelas dari jarak jauh, ketakutan tentang pasar kerja di masa depan, dan apakah mereka akan lulus sesuai jadwal atau tidak – bagaimana mereka seharusnya mengambil proses pemungutan suara yang bernuansa (dan berubah!) Di Amerika pada saat yang sama ?

Penelitian telah menemukan bahwa semakin muda seseorang mulai memberikan suara, semakin besar kemungkinan orang tersebut membangun kebiasaan memilih seumur hidup. Dengan COVID-19 yang terus mengganggu kehidupan sehari-hari selama siklus pemilu 2020, Gen Z dapat tertinggal kecuali ada bantuan bagi mereka untuk menavigasi prosesnya.

Sebagai organisasi yang bekerja untuk mendidik dan memberdayakan mahasiswa untuk memberikan suara pada setiap siklus pemilihan, peran ALL IN Campus Democracy Challenge menjadi penting pada saat pandemi mengancam pengalaman yang sudah membingungkan. Untuk memberikan kesempatan kepada pemilih muda untuk berjuang selama pemilihan ini, ALL IN bekerja sama dengan agensi kreatif Brooklyn, Big Spaceship, melalui Creative Alliance untuk membuat ALL IN untuk Memilih.

Pada hari biasa, Big Spaceship menciptakan pengalaman dan kampanye untuk merek konsumen besar seperti Starbucks, JetBlue, dan YouTube. Meskipun telah beroperasi selama lebih dari 20 tahun, Big Spaceship baru-baru ini mengukir namanya sebagai mitra yang benar-benar memahami cara mensintesis cerita yang sesuai dengan penonton tertentu yang bernuansa. Proyek ALL IN to Vote sangat cocok.

Setelah diberi pengarahan tentang masalah tersebut oleh ALL IN, Big Spaceship segera mulai menyelami pengalaman anak berusia 18 hingga 26 tahun melalui program eksklusif dan eksklusif yang disebut Gen Z Reveal.

Reveal menggabungkan elemen grup fokus, jaringan sosial, dan penelitian kolaboratif untuk memahami kekuatan demografis yang muncul. Reveal adalah cara Big Spaceship untuk mengetahui tidak hanya kebiasaan dan preferensi individu Gen Z di kehidupan nyata, tetapi juga “mengapa” di balik keputusan tersebut.

Wawasan dari program Reveal membawa tim ke beberapa kebenaran tak terduga tentang pengetahuan dan keyakinan pemungutan suara Gen Z. Diskusi mulai mengarah pada tema emosional umum “pemberdayaan kecemasan.” Gen Z merasa bersemangat untuk menjadi bagian penting dari sejarah ketika mereka memilih – tetapi itu membuat mereka cemas untuk berpikir bahwa mereka bisa memberikan suara yang salah atau bahwa mereka dapat dianggap tidak mendapat informasi jika mereka belum mengetahui setiap langkah prosesnya.

Ini adalah generasi yang sangat peduli tentang politik dan dunia, dan yang sangat terlibat dengan peristiwa terkini. Saat-saat seperti cara komunitas TikTok mengendalikan rapat umum Trump di Tulsa, atau gelombang besar di balik pesan reformasi senjata siswa Parkland melukiskan gambaran generasi yang terlibat. Mereka bahkan menunjukkan minat untuk pergi ke pemungutan suara; Penelitian dari Pew Research Center bahwa 30% pemilih Gen Z yang memenuhi syarat muncul dalam pemilihan paruh waktu 2018, 7% lebih tinggi daripada generasi Milenial atau Gen X pada tahun-tahun pertama mereka memenuhi syarat pada tahun 1990 dan 2006.

Tidak seperti beberapa generasi sebelumnya, Gen Z tidak perlu diyakinkan bahwa politik itu penting. Mereka hanya perlu ditunjukkan bagaimana cara memilih dengan cepat dan dengan dampak paling besar.

Untuk melakukannya, pengalaman situs dan panduan sumber daya dibuat dari awal. Tim mengambil informasi yang tidak bias untuk mengklarifikasi proses dan tenggat waktu dan memformat ulang dengan cara yang membawa merek ALL IN ke Vote ke tempat yang dapat dikaitkan dengan audiens yang ingin diaktifkannya.

Program Reveal Big Spaceship adalah kunci dalam membentuk kembali merek ALL IN agar beresonansi dengan pemilih baru. Dengan memeriksa sebagian besar kebiasaan media Gen Z dan organisasi pemilih tepercaya (atau tidak!), Tim dapat menyusun platform perpesanan baru serta tampilan dan nuansa merek – yang menjauh dari warna merah, putih, dan biru yang terlalu formal. dan menuju fluiditas dan warna sekunder.

Situs tersebut juga mendorong siswa untuk menantang teman mereka untuk bersumpah untuk memilih. Fitur Papan Peringkat Kampus melacak jumlah siswa yang berjanji untuk memilih di seluruh negeri. Menaikkan peringkat sekolah mereka semudah merekrut teman untuk mendaftar, membuat rencana untuk memberikan suara pada Hari Pemilu, dan berjanji untuk melanjutkan.

Meskipun internet dipenuhi dengan informasi tentang pemungutan suara, sulit untuk disaring dan dipercaya. Kapan pemilihan pendahuluan negara bagian saya? Kapan saya harus mendaftar? Apakah sumber ini dapat diandalkan? Kami mengumpulkan semua jawaban tersebut menjadi satu pusat artikel yang berpengetahuan (dan non-partisan) – artikel yang dapat menjawab pertanyaan untuk siapa saja tentang proses pemilihan, terlepas dari usia atau pengalaman memberikan suara.

Hasilnya adalah situs web yang dapat dipahami dan didekati yang dirancang untuk menghormati waktu mahasiswa. Pengalaman yang berbicara langsung kepada mereka.

Ada hal yang ingin anda tanyakan? Jangan ragu, silahkan hubungi kami. Konsultasi dengan kami gratis.

Email:  info@konsultanpendidikan.com

Alamat Lengkap Kami

melpadiaLeave a comment