Hari: 1 September 2024

Mengapa Mahasiswa Internasional mengambil jalur ‘pintu belakang’ untuk masuk ke Universitas-Universitas ternama di Inggris

Pada bulan Januari, para pemimpin universitas di Inggris terganggu sarapan akhir pekannya oleh investigasi yang menyamar di Sunday Times.

Dengan menggunakan film rahasia agen perekrutan, surat kabar tersebut melaporkan rute “pintu belakang” yang memungkinkan mahasiswa internasional masuk ke universitas-universitas Russell Group dengan “nilai yang jauh lebih rendah” daripada mahasiswa dari Inggris. Seperti halnya Ivy League di Amerika Serikat dan Grup Delapan di Australia, universitas-universitas ini memiliki peringkat yang tinggi di peringkat universitas dan memiliki persyaratan masuk akademik yang ketat.

“Pintu belakang” memungkinkan siswa internasional untuk masuk ke program foundation selama satu tahun dengan nilai masuk yang lebih rendah, kemudian mengajukan permohonan untuk melanjutkan ke gelar sarjana.

Pemerintah telah menanggapi hal ini dengan melakukan investigasi sendiri. Robert Halfon, Menteri Pendidikan Tinggi, mengatakan bahwa ia ingin memastikan adanya “kesetaraan” bagi mahasiswa domestik.

Universitas-universitas di Inggris sekarang mendapatkan sebagian besar pendapatan mereka melalui biaya kuliah daripada dana dari pemerintah, dan mereka dapat mengenakan biaya yang jauh lebih tinggi kepada mahasiswa internasional. Hal ini menimbulkan kekhawatiran bahwa mereka lebih memilih mahasiswa internasional melalui jalur foundation year. Meskipun demikian, tidak pernah ada “level playing field” untuk masuk universitas karena pengaruh latar belakang keluarga pada hasil sekolah.

Artikel Sunday Times berfokus pada program bridging, yang biasanya disebut foundation years di Inggris. Program ini merupakan program selama satu tahun yang diambil setelah sekolah, tetapi sebelum memulai gelar sarjana. Program ini membantu siswa meningkatkan nilai akademik mereka dan mempersiapkan mereka untuk masuk ke universitas.

Ada foundation year yang dijalankan oleh perusahaan independen dengan kemitraan dan pengakuan dari universitas. Russell Group dan universitas-universitas lain di Inggris juga menyelenggarakan foundation year sendiri, yang sering kali dikaitkan dengan mata pelajaran tertentu seperti kedokteran dan ilmu fisika. Foundation years menjadi semakin populer, dengan jumlah pendaftar meningkat dari 8.000 menjadi sekitar 70.000 selama dekade terakhir.

Program-program ini pada awalnya dimaksudkan untuk membantu dua kelompok siswa memasuki jenjang sarjana. Pertama, mahasiswa bahasa Inggris dari latar belakang yang kurang beruntung. Para mahasiswa ini mendapatkan nilai yang lebih rendah secara keseluruhan dan lebih cenderung memiliki kualifikasi kejuruan yang dirancang untuk melanjutkan ke dunia kerja, daripada studi akademis.

Dan kedua, siswa internasional dari sistem pendidikan dengan kualifikasi kelulusan sekolah yang tidak sebanding dengan sistem pendidikan di Inggris.

Selama bertahun-tahun, pemerintah yang berbeda di Inggris telah mendorong perekrutan kedua kelompok siswa tersebut. Hal ini termasuk menetapkan target untuk perekrutan kelompok yang kurang terwakili dan mahasiswa internasional, serta membuat perubahan pada peraturan pendidikan tinggi dan imigrasi.

Dengan membantu mahasiswa yang kurang beruntung untuk masuk universitas, tahun-tahun awal meningkatkan peluang dan meningkatkan pasokan lulusan yang berketerampilan tinggi. Daya tarik mahasiswa internasional juga menghasilkan pendapatan biaya kuliah bagi universitas dan menciptakan koneksi untuk perdagangan dan diplomasi. Manfaat-manfaat ini sekarang sedang dihadapkan pada persepsi ketidakadilan, yang berkaitan dengan penggunaan tahun dasar oleh siswa yang belum memenuhi nilai yang disyaratkan.

Selama dekade terakhir, universitas-universitas paling selektif di Inggris telah meningkatkan perekrutan mahasiswa domestik dari berbagai latar belakang dan juga mahasiswa internasional. Namun, hal ini menjadi semakin sulit karena tingkat biaya kuliah untuk mahasiswa domestik.

Pemerintah telah meningkatkan biaya maksimum untuk mahasiswa domestik hanya sekali dalam sepuluh tahun, dari £9.000 menjadi £9.250 per tahun pada tahun 2017. Secara riil, biaya untuk setiap mahasiswa telah berkurang sekitar seperempatnya pada saat ini.

Sebaliknya, tidak ada batasan untuk biaya mahasiswa internasional. Jumlahnya bisa mencapai lebih dari £30,000 per tahun. Oleh karena itu, ada insentif keuangan yang jauh lebih kuat untuk meningkatkan jumlah mahasiswa internasional daripada mahasiswa domestik.

“Pintu belakang” yang diidentifikasi oleh Sunday Times tidak hanya melibatkan penyediaan tahun dasar untuk siswa dengan kualifikasi dari negara lain, tetapi juga siswa internasional yang telah memperoleh kualifikasi Inggris melalui sekolah independen. Para siswa ini mencapai nilai di bawah persyaratan masuk yang dipublikasikan, kemudian mengambil tahun dasar untuk memenuhi standar. Universitas merekrut lebih banyak mahasiswa melalui jalur ini karena mereka mengandalkan mereka untuk mendanai tempat mahasiswa domestik.

Apakah ini tidak adil? Banyak keluarga di Inggris membayar untuk sekolah swasta dan bimbingan belajar, dan membayar siswa untuk mengikuti ujian ulang untuk memenuhi persyaratan masuk universitas yang selektif. Mereka yang berasal dari sekolah swasta memiliki peluang lebih dari dua kali lipat untuk masuk ke universitas Russell Group dibandingkan siswa dari sektor negeri.

Dan rute ini mengarah pada pengaruh. Dua pertiga dari kabinet Inggris saat ini bersekolah di sekolah swasta berbayar, dibandingkan dengan 7% dari populasi yang lebih luas. Penelitian yang dilakukan pada tahun 2019 menemukan bahwa 87% anggota kabinet adalah alumni Russell Group.

Meskipun demikian, persepsi ketidakadilan yang disoroti oleh laporan tersebut mungkin berpengaruh. Pemerintah ingin agar universitas menyeimbangkan pengejaran pendapatan pribadi mereka dari mahasiswa internasional dengan kepentingan penduduknya sendiri.

Namun, pemerintah saat ini hanya mendanai 1.600 poundsterling dari rata-rata 10.200 poundsterling yang diterima universitas-universitas di Inggris untuk setiap mahasiswa domestik. Kontribusi sebesar 15% ini tidak dapat mewakili tingkat kepentingan publik terhadap pendidikan generasi muda bangsa. Oleh karena itu, penyelesaian yang baru harus menjadi prioritas bagi pemerintah mana pun yang berkuasa pada akhir 2024.

Sumber: theconversation.com

Alamat Lengkap Kami

Email:  info@konsultanpendidikan.com

melpadiaLeave a comment

Merger universitas dapat berhasil, tetapi bukan cara yang pasti untuk menghemat uang

Dengan banyaknya universitas yang menghadapi masalah keuangan yang serius, merger institusional baru-baru ini diperdebatkan sebagai solusi potensial – termasuk oleh ketua Office for Students yang baru, Sir David Behan.

Sebagai seseorang yang, sebagai direktur keuangan dan konsultan manajemen, telah terlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan banyak merger di berbagai organisasi – dari perguruan tinggi pendidikan lanjutan, badan layanan kesehatan NHS, dan, ya, universitas – saya tahu bahwa merger tidak selalu menghasilkan penghematan, stabilitas keuangan, atau perubahan organisasi seperti yang dibayangkan oleh banyak orang.

Dalam situasi yang tepat, dan dengan pendekatan yang tepat, merger dapat meningkatkan keuangan lembaga yang bergabung, namun hal ini tidak dijamin.

Satu hal penting yang membedakan merger dalam industri adalah penyatuan komersial ini sering kali melibatkan dua perusahaan yang sukses untuk membentuk perusahaan yang lebih besar, yang akan memiliki tingkat kesuksesan yang lebih tinggi. Menurut pengalaman saya, merger di sektor publik sering kali melibatkan satu mitra yang mengalami kesulitan keuangan yang signifikan. Asalkan kedua belah pihak membawa kekuatan dan keahlian yang berbeda ke dalam merger, hal ini dapat diatasi. Namun kesulitan yang sesungguhnya adalah ketika kedua mitra memiliki kelemahan keuangan dan melihat merger sebagai solusi untuk masalah mereka. Sederhananya, ketika Anda mengambil dua organisasi yang lemah secara finansial dan menggabungkannya, Anda akan mendapatkan satu organisasi yang lemah secara finansial.

Penggabungan universitas tetap dapat berhasil – namun membutuhkan intensitas yang sangat tinggi pada dua hal: penghematan biaya, serta sinergi dan pendapatan.

Untuk yang pertama, beberapa di antaranya mungkin tampak jelas, seperti kebutuhan akan satu wakil rektor atau direktur keuangan, bukan dua. Namun, terkadang peran-peran ini digantikan oleh peran “pendukung” (wakil rektor atau direktur keuangan tambahan) karena keengganan para pemimpin senior untuk mengambil keputusan yang sulit. Oleh karena itu, hal ini terkadang hanya menghasilkan penghematan biaya yang kecil.

Penggabungan juga harus bertujuan untuk menghasilkan sinergi yang memungkinkan organisasi yang bergabung untuk melakukan kegiatan baru yang tidak dapat mereka lakukan sebagai organisasi individu. Pada gilirannya, kegiatan-kegiatan baru ini akan bertujuan untuk menghasilkan pendapatan tambahan bagi universitas yang baru – pengajaran, penelitian, komersial atau konsultasi.

Namun, ada juga banyak tantangan untuk mencapai merger yang sukses – yang paling utama adalah menyepakati strategi masa depan yang telah direvisi. Hal ini bisa jadi cukup mudah jika kedua mitra merger memiliki strategi yang sama, namun bisa juga kedua strategi tersebut sangat berbeda.

Sebagai contoh, layanan apa yang akan disediakan oleh universitas yang bergabung. Berapa banyak sumber daya yang akan difokuskan pada pengajaran, penelitian atau kegiatan lainnya? Beberapa kegiatan yang sudah ada mungkin juga akan dihentikan. Dan di mana sebagian besar kegiatan universitas atau administratif akan berlangsung? Di satu kampus, atau di semua lokasi universitas?

Sebagian besar merger membayangkan pengurangan yang signifikan dalam biaya kepegawaian, biasanya dalam bentuk redundansi sukarela. Namun hal ini bisa jadi mahal dan mungkin tidak memberikan penghematan yang dibutuhkan, sementara personil kunci sering kali hilang. Demikian pula, penjualan kelebihan bangunan dapat menghasilkan jutaan poundsterling untuk diinvestasikan pada fasilitas, namun dalam beberapa situasi, hal ini tidak akan terjadi. Dan ada biaya lain yang perlu dipertimbangkan, seperti menggabungkan sistem pembelajaran dan informasi yang tidak sesuai dari entitas yang berbeda.

Penting untuk bersikap realistis tentang penghematan yang akan dilakukan. Kadang-kadang terjadi merger mania di kalangan manajemen senior, dan manfaat serta penghematan biaya terlalu dibesar-besarkan untuk menjustifikasi penggabungan tersebut. Tidak mengherankan, beberapa tahun kemudian, mungkin akan terlihat bahwa hanya sedikit manfaat atau penghematan yang diharapkan telah terwujud.

Saya telah mengamati sejumlah merger; beberapa di antaranya berhasil, dan yang lainnya gagal. Dalam kasus yang terakhir, sering kali karena tidak ada tujuan yang jelas tentang apa yang ingin dicapai dari merger selain penghematan jangka pendek.

Seperti kebanyakan aliansi, memilih mitra yang tepat sangat penting untuk kesuksesan. Saya telah melihat beberapa merger di mana, setelah melihat ke belakang, jelas bahwa mitra yang dipilih bukanlah pilihan terbaik. Kadang-kadang badan-badan pemerintahan menghabiskan lebih banyak waktu untuk mendiskusikan kemungkinan nama institusi, siapa yang harus menjadi wakil rektor atau di mana kantor pusatnya berada daripada membahas isu-isu substantif.

Salah satu kekhawatiran yang tidak boleh diabaikan adalah permusuhan dari staf yang enggan bergabung dengan institusi yang berada di bawah piramida akademik. Di antara banyak staf universitas, terdapat keangkuhan yang mengerikan tentang apa yang disebut sebagai status akademis; dan upaya untuk menggabungkan dua universitas dengan perbedaan status yang signifikan (misalnya, institusi Russell Group dan pasca-92) dapat menyebabkan perlawanan sengit dari staf akademis. Saya telah melihat situasi di mana ada penolakan yang kuat terhadap penggabungan dari staf di institusi yang lebih bergengsi meskipun universitas mereka berada dalam posisi keuangan yang lebih sehat.

Mencapai keselarasan budaya membutuhkan waktu, usaha dan energi karena penting bagi staf untuk mengenali dan bangga dengan identitas gabungan yang baru. Dalam beberapa kasus, Anda akan mendapatkan satu organisasi dengan beberapa identitas yang selaras dengan organisasi lama.

Merger bukanlah solusi yang sempurna untuk universitas. Manfaat dari merger tersebut tidak dijamin dalam semua kasus. Tidak dapat dinyatakan dengan tegas bahwa merencanakan dan memberikan manfaat potensial dari penggabungan serta mengendalikan biaya adalah tugas yang sulit, penuh tekanan, dan memakan waktu yang membutuhkan waktu dan upaya manajemen yang besar. Organisasi tidak dapat berhenti beroperasi selama merger berlangsung, tetapi harus terus memberikan layanan yang baik dan mengendalikan biaya.

Terkadang, para manajer senior begitu terpikat pada merger (serta berebut posisi puncak) sehingga mereka “lengah” dan semacam krisis operasional terjadi dalam organisasi.

Merger bisa jadi tepat untuk mengatasi masalah keuangan universitas, namun jauh dari solusi yang mujarab. Merger yang sukses membutuhkan visi, kepemimpinan, realisme, keberanian, kemampuan analisis yang baik, energi, kulit yang tebal, dan sumber daya yang cukup untuk membuat merger berhasil.

Sumber: theconversation.com

Alamat Lengkap Kami

Email:  info@konsultanpendidikan.com

melpadiaLeave a comment